硅谷教父布兰科:大公司别使用＂紧迫思维＂

　　史蒂夫·布兰科(Steve Blank)，曾被《哈佛商业评论》誉为当代的“创新大师”，而《圣何塞水星报》则将他评为硅谷最有影响力的十大人物之一。他曾经先后8次创业，其《硅谷秘史》被公认是研究硅谷历史的最佳著作，《顿悟的四个步骤》也是创始人和VC的推荐丛书之一。(本文最初发表在LinkedIn)

　　初创公司不全是大公司的迷你版，有意思的是，大公司也不全是初创公司的放大版。我曾花费时间研究那些有兴趣使用“精益之法”的公司，它们面临的难题之一就是：为何创新在这些公司需要如此之久的时间?

　　我与美国加州大学哈斯商学院技术策略和管理中心执行总监汉克·切斯布洛(Hank Chesbrough)，曾就大公司中阻碍创新的战略问题进行过探讨。主要有两种方案：“设计思维”与“客户发展”。它们可在“创意变成产品”的过程中提供日常战略指导。尽管它们都强调走出去与客户接触，但两者又有不同，理由如下：

　　紧迫感趋势创新加速

　　初创公司的运转速度都很快，这是因为它们被众所周知的“枪指着头”紧迫感所驱使，这种紧迫感又被称为“烧钱速率”，即公司花掉现金的速率，特指出现金多于收入。任何初创公司的CEO都非常关注三个数字：银行中所余现金量、烧钱速率以及花光现金被迫关门的日子。如果你是初创公司老板，心里恐怕也会时时有这种令人疯狂的恐惧和担忧，即何时钱会花光、解散所有员工。如果有人说“在硅谷中失败并不可怕”，那么显然此人从未初创过公司。

　　初创公司CEO会迅速将这种紧迫感转移到员工身上，并不断提醒他们“我们很快就要失去工作”。与此同时，他们还要向客户展现产品的切实进展、击败竞争对手、迅速吸引消费者或用户、赚取收益等。初创公司应建立言出必诺的文化，并推动其发展。

　　而在大公司，企业员工并非不够聪明，而是需要尽可能对产品产销、营收以及收益过程进行优化。为此，大公司的企业文化受过程、程序以及刺激支配。在大公司中，即使最具创新精神的项目(无论是过程创新、持续创新还是破坏性创新)也不会对公司造成生死存亡的影响，员工都知道这一点。

　　取消项目可能令相关团队感觉受挫，但与初创公司不同，这些人依然有工作、办公室和住宅，公司也不会倒闭。尝试灌输“枪指着头”的紧迫性理念，也很可能受到企业人力资源部门的阻碍。所有这一切都导致大公司出现一种“自满文化”，而非“紧迫文化”。

　　客户发展

　　真正的紧迫感可以影响员工的态度和行为，这也就是为何在初创公司和大公司之间革新过程完全不同的重要原因。在这些过程中，初创公司与大公司要了解如何向客户学习，而客户发展与设计思维也就存在差异。在开发客户需求方面，客户发展与设计思维有类似特点，但它们的起源、差异以及实践速度完全不同。

　　我发现了客户发展过程，试图解决初创公司面临的两个问题。第一，大多数硅谷初创公司都是靠科技驱动。它们多是那些已经拥有产品(或基于科技创新的产品理念)的空想家创建，只是现在需要寻找客户和市场，Intel、苹果、Cisco、谷歌、Facebook以及Twitter等公司初创时都是如此。第二，烧钱速率和日益减少的现金意味着，在资金耗尽之前，初创公司必须尽快找到客户，并迅速找准产品与市场定位。

　　这两点也恰是客户发展所针对要解决的问题，客户发展的主要特点包括：

　　1.加快速度。

　　2.以一系列的核心假设开始，比如产品是什么，产品能解决什么问题，谁会使用它或为它付钱。

　　3.确定“产品市场定位”中的第一个变量是消费者，而非产品。

　　4.说服潜在客户尝试你的假设。

　　5.利用“足够好的决策”把握住速度和节奏。

　　6.迅速建立可供了解的最低限度可见产品。

　　7.假定你的假设是错误的，准备好立刻重新来过。

　　设计思维

　　设计思维也集中于理解潜在客户的需求，但是其动机和战术与客户发展不同。设计思维并非以初创者的愿景和产品开始。相反，它从“寻找需求”和尝试通过加速了解快速成型技术以减少新产品危险开始。这个灵感—构思—执行的循环体系，是基于解决客户问题的方案而成。

　　设计思维非常适合这些情况：创新过程并非由工程驱动、时间与资金有大量富余、可承受重点工程失败的成本。这种创新对大公司很有意义，特别是那些将赌注压在需要大量投资技术、新工厂以及生产线的新产品的公司。

　　但这一过程也存在难题。因为资金数额较大，公司需要花费大量精力确保客户的理解以及开发正确的产品。有时候，大公司对这些设计思维的调查可能拖延数年时间。而在大公司发展过程中，紧迫感经常没有用武之地。

　　两种模式都适合大公司

　　对于各类企业创新来说，没有完全相同的过程。在一个理想世界，你不需要客户发展。在你理解客户的问题和需求前，甚至不需要企业研发。但是当负责企业创新的高管了解客户发展与设计思维两种创新方法的差异，并要决定哪种最适合公司实情时，他将面临艰难抉择。实际上，两种模式的差异在于产品开发的速度、紧迫感，以及创新过程是否被产品前景或客户需求所驱动。

　　举个例子，在寻找客户时，你可能从公司或研发部获得很好的科技创新。与此同时，你可能只有有限的时间对急剧变化的市场或竞争环境作出反应。另外，理解未开发客户的需求可以提供新的创新机遇。

　　我经常听到有人为客户发展或设计思维辩护，我的反应是缓慢地退出这些以信仰为基础的对话。对大公司来说，创新与哪种过程是对的无关，实际上我们可能根本没有找到正确的过程。创新与你的公司是否满意革新的速度、质量和规模有关，与你是否正使用正确的客户发现过程去应对局势有关。

　　国家科学基金会有充分证据可以证明，客户发展是商业化现有技术的正确过程。而全球顶尖设计公司IDEO也有大量证据表明，设计思维在发现客户需求、并建立与之相配的产品方面具有无以伦比的优势。

　　可以吸取的教训

　　1.客户发展与设计思维都是客户发现过程

　　2.客户发展的开端是：我有技术或产品，现在我要卖给谁?

　　3.设计思维的开端则是：我需要理解客户需求，并不断进行尝试，直到我发现一种技术或产品能够满足客户的需求。

　　4.客户发展可最大优化速度，并帮助做出“足够好”的决策。

　　5.设计思维可在我们下重注前，帮助我们明确无误地了解这个“赌注”。